Liderança multigeracional e gestão humanizada

 

Crédito da pintura: Ksenija Pronina

O que tenho aprendido liderando uma equipe multigeracional

Iniciei minha trajetória na educação básica, técnica e tecnológica aos 22 anos, como professor. Após quatro meses, assumi a Coordenação de Estágio do campus. Aos 24 anos, assumi a coordenação de um curso de graduação (enquanto estava cursando meu mestrado). Aos 28, assumi a coordenação pedagógica e, aos 31, tornei-me Diretor de Comunicação Social do órgão em que atuo.

Esse percurso não foi fruto do acaso. Sempre desejei ocupar espaços de liderança — e para isso busquei me preparar, estudando temas como desenvolvimento e comportamento humano, psicanálise, análise do discurso, comunicação não violenta, gestão de equipes e mapeamento de perfis profissionais. Foi com base nessas formações que desenvolvi as habilidades necessárias para acompanhar e desenvolver pessoas.

Quando assumi minha equipe atual, encontrei três gerações convivendo no mesmo ambiente:

• Geração X - Nascidos entre 1965 e 1980
• Geração Y (Millennials) - Nascidos entre 1981 e 1996
• Geração Z - Nascidos entre 1997 e 2010

A partir daí, começou um processo contínuo de aprendizagem – muito mais sobre ser humano do que sobre processos técnicos.

Trabalhar com Geração X e Y exige respeito e estratégia

Com profissionais da Geração X e parte da Geração Y, percebi que era necessário reconhecer e valorizar trajetórias, ao mesmo tempo em que provocava uma reflexão mais estratégica sobre o modo de trabalhar. Vivemos em um contexto que valoriza a intensificação do trabalho como sinal de excelência, mas isso, muitas vezes, gera adoecimento e precarização do próprio sentido do trabalho.

Percebi que muitos adoecem tentando entregar algo que sequer foi solicitado. Se solicitam A, não há necessidade de entregar B somente para provar excelência. A verdadeira produtividade está nas entregas intencionais, não na intensificação. Como liderança, meu papel passou a ser localizar a equipe naquilo em que são excelentes, nomear essas qualidades e mostrar que a excelência cotidiana também tem valor — especialmente quando feita com saúde e consciência. Isso tem um impacto enorme nas gerações que cresceram sob a lógica do sacrifício como sinônimo de profissionalismo.

Uma liderança responsável precisa ajudar a localizar cada pessoa naquilo que faz com excelência, mostrando que profissionalismo não está na sobrecarga, mas na intencionalidade das entregas.

Engajando a Geração Z

Há um certo consenso sobre a geração Z que me soa muito irreal. Vivemos em um país extremamente desigual, então analisar a juventude com base no perfil do jovem de classe média-alta é muito raso e perigoso. Por sinal, quando vejo pessoas fazendo análise desse tipo, especialmente aquelas que se dizem especialistas, eu logo a coloco em outro lugar na minha estante de referências, afinal a pessoa fala de discursos prontos sobre algo que pouco ou nada diz sobre a realidade brasileira. O jovem periférico ou de classe média-baixa, quer trabalhar e trabalham com afinco, respeito e comprometimento, mas para isso precisam ver sentido e ter lideranças que os olha não como aprendizes, mas como colegas de trabalho.

Com a Geração Z, o ponto de partida é outro: é preciso haver sentido. Então envolvi os mais jovens no planejamento, dei autonomia, conectei o que fazíamos no presente com o que poderiam se tornar no futuro.

Mais do que delegar tarefas, procurei ensinar, mesmo quando parecia que não estavam ouvindo. Porque aprendizagem não se dá apenas no consciente, mas também no inconsciente — e algumas intuições futuras são construídas silenciosamente a partir desses momentos. Com a Geração Z, não se lidera como pai ou chefe. Lidera-se como parceiro que está interessado em desbravar o mundo junto com eles.

Também aprendi que parte das análises sobre “jovens sem comprometimento” muitas vezes parte de um ponto de vista elitizado. A juventude periférica trabalha, e trabalha muito — desde que encontre sentido, seja vista como colega e tenha suas condições materiais reconhecidas. Não dá para exigir a mesma pontualidade de quem percorre dez minutos de carro e de quem pega duas conduções pela manhã. Isso não é falta de compromisso — é desigualdade social. Liderar gerações mais jovens, nesse contexto, exige flexibilidade e o abandono de traços egoicos que se expressam em cobranças mais voltadas ao controle do que à real necessidade.

Reitero, com essa geração é preciso trabalhar com flexibilidade e reconhecer as entregas, pois muitas vezes a cobrança é mais pelo controle do que pela necessidade real do setor. Para trabalhar com essa geração, é preciso romper nossos traços egoicos, as relações assimétricas de poder, afinal, não há nada mais poderoso para garantir a perda de um talento do que um chefe altamente egoico.

Liderar coletivos geracionais é negociar expectativas

Liderar uma equipe multigeracional exige negociação contínua de expectativas. As gerações mais antigas, por exemplo, tendem a considerar o horário de entrada e saída como dimensão central da ética profissional. Já as gerações mais jovens valorizam autonomia, propósito e equilíbrio.

Não existe “uma” forma de liderar. Existe uma equipe concreta, com histórias diferentes, em condições diferentes. Liderar é provocar as gerações mais antigas a flexibilizarem seus padrões e convidar as mais jovens a compreenderem os imperativos institucionais — sempre com base na conversa e na clareza.

Em determinado momento, por exemplo, contratamos estagiários com horário de chegada pré-fixado para às 8h. Rapidamente percebemos ser inexequível. Chamamos uma reunião, realinhamos expectativas e definimos juntos a alteração para às 9h. Solucionado. Muitas vezes, o que falta é simplesmente conversar.

✅ Síntese: o que uma liderança multigeracional exige hoje

• Liderança começa antes do cargo, no estudo sobre o ser humano e nas habilidades construídas ao longo da trajetória.
• Excelência não é intensificação. Profissionalismo está na entrega estratégica, não no sacrifício.
• Gerações diferentes pedem abordagens diferentes – da valorização da trajetória (Geração X/Y) ao engajamento pelo sentido (Geração Z).
• Flexibilidade não é concessão, é inteligência institucional em um país profundamente desigual.
• O diálogo é a principal tecnologia de gestão. Alinha expectativas, evita conflitos e fortalece o senso de pertencimento.